Tất cả chúng ta đều thích kem.

Đó là ý tưởng đằng sau Ice Cream Day (Ngày Kem), một chiến dịch quảng cáo của Uber Technologies vào năm 2012. Ông lớn gọi xe này “dụ dỗ” người dùng bằng cách cho phép họ, trong một ngày mỗi mùa hè, được gọi đồ ăn vặt tức thì thông qua ứng dụng Uber. Thế nhưng, vào tháng 6 năm 2015, khi ông lớn của Mỹ mở rộng chiến dịch này ra 33 quốc gia, doanh nhân Malaysia Anthony Tan nhìn thấy một cơ hội để biến Uber thành một kể ngoại đạo - và giành lấy sự hấp dẫn của thị trường gọi xe nơi quê nhà bằng Grab.

Ngay sau sự kiện của Uber, Grab mang đến cho người Malaysia thứ họ thực sự muốn: những trái sầu riêng nặng mùi. Khách hàng ở Kuala Lumpur sẽ có những trái sầu riêng được đặt ở tận cửa nhà nhờ lái xe Grab. Để thực hiện lời hứa này, Grab thiết kế một gói dịch vụ đặc biệt mang tên: Durians (sầu riêng) - loại trái cây ngon nhưng nặng mùi đến mức bị cấm ở nhiều sân bay và khách sạn. Grab vượt qua trở ngại đó và bán trái cây này với giá cực rẻ. Gói dịch vụ của Grab bán chạy như tôm tươi và chiến dịch “GrabDurian” đến nay đã được thực hiện sang năm thứ 4.

Tài xế Grab và Go-Jek trên một con đường ở Jakarta, Indonesia. Tài xế Grab và Go-Jek trên một con đường ở Jakarta, Indonesia.

“Không một doanh nhân ngoại quốc nào có thể nghĩ đến điều đó,” Tan chia sẻ. Anh đồng thời nhấn mạnh Uber “chưa đủ tinh tế để nhận ra họ cần địa phương hoá tới mức nào” để có thể chiến thắng ở Đông Nam Á.

Grab đã sử dụng nhiều chiến lược mang đậm tính chất địa phương với thành công ấn tượng. Kể từ khi ra mắt vào năm 2012 từ một nhà kho quần áo ở ngoại ô Kuala Lumpur, Grab đã mở rộng ra tám quốc gia. Nó hiện có 2,8 triệu tài xế và Grab cũng khẳng định ứng dụng của mình được tải về trên 139 triệu thiết bị và phục vụ 6 triệu lệnh gọi xe mỗi ngày. Doanh thu năm 2018 của Grab chạm mốc 1 tỷ USD và Grab kì vọng sẽ đưa con số này tăng gấp đôi trong năm nay. Cùng với đó, nó đã vượt qua được đối thủ lớn nhất của mình: Vào tháng 3 năm 2018, Uber tuyên bố sẽ bán mảng vận hành của mình ở Đông Nam Á cho Grab để đổi lại 27,5% cổ phần công ty và một chiếc ghế trong hội đồng quản trị.

Tan (37 tuổi) và người đồng sáng lập Hooi Ling Tan (35 tuổi) đều có chung mục tiêu đưa Grab ra khỏi ranh giới của dịch vụ gọi xe, taxi thông thường. Họ mong muốn chuyển đổi Grab thành một “siêu ứng dụng hàng ngày” có thể đáp ứng được đa dạng nhu cầu người dùng - giao đồ ăn, thanh toán điện tử và thậm chí cả chăm sóc sức khoẻ.

Với GDP 2017 đạt 2,8 nghìn tỷ USD, Đông Nam Á, nếu là một quốc gia, sẽ là nền kinh tế lớn thứ 7 trên thế giới và với tốc độ tăng trưởng như hiện tại sẽ leo lên vị trí thứ 4 vào năm 2030. Thế nhưng, với các nhà đầu tư, dung lượng thị trường chỉ là một phần của sự hấp dẫn. Siêu ứng dụng hứa hẹn sẽ là một phương thức kết nối mới với khách hàng và là cơ hội nắm trong tay một dữ liệu rất rộng lớn về sở thích và hành vi mua sắm của họ. Nó là mô hình đã được khởi xướng ở Trung Quốc với Alipay của Alibaba và WeChat của Tencent; Mark Zuckerberg, trong một bài đăng gần đây, cũng hàm ý hy vọng Facebook có thể làm được điều tương tự. Nhiều người tin rằng doanh số từ các dịch vụ siêu ứng dụng và dữ liệu sinh ra từ đó sẽ mang lại một nguồn thu ổn định, lớn mạnh và dễ nhân rộng hơn một dịch vụ gọi xe thông thường.

Grab vs. Go-Jek: Bên trong cuộc chiến khốc liệt của các siêu ứng dụng từ Á Châu ảnh 1

Tại Đông Nam Á, mô hình siêu ứng dụng đang phát triển nhanh hơn bất kì nơi nào khác trên thế giới. Điều này có thể giải thích tại sao Grab gọi vốn được 8,6 tỷ USD từ các tay chơi lớn như SoftBank Group, Toyota Moto, Didi Chuxing (một ứng dụng gọi xe của Trung Quốc) và Microsoft. Vòng gọi vốn gần nhất đang cho thấy Grab được định giá 14 tỷ USD - biến Grab thành startup kì lân ấn tượng nhất Đông Nam Á.

Grab thắng thế trước Uber, như cách Anthony Tan nói, là bởi nó thích nghi tốt hơn với nhu cầu khách hàng địa phương. Trong một khu vực thu nhập thấp, Grab tạo ra một nền tảng cho các chuyến taxi và xe ôm giá thấp để đối đầu với những “chiếc xe đen bóng” đắt đỏ của Uber. Và trong khi Uber yêu cầu thanh toán bằng thẻ tín dụng, Grab tạo ra một loạt các đơn vị trung gian giúp người dùng “chưa tiếp cận được với ngân hàng” có thể thanh toán tiền mặt.

Dù vậy, trong trận chiến mới nhất của Grab, hãng này không còn lợi thế sân nhà. Grab đã chuyển trụ sở chính tới Singapore, thế nhưng Anthony Tan gần đây dành hơn 70% trong quỹ thời gian của mình ở Indonesia. Nhiều nhà phân tích tin rằng chiến thắng tại thị trường này sẽ là một bước đà quan trọng để thực sự trở thành một ông lớn tại khu vực. Indonesia đang chiếm tới 40% GDP của khu vực Đông Nam Á và người dùng tại đây lại rất am hiểu công nghệ: 74% người Indonesia có kết nối Internet di động đã thực hiện mua sắm trực tuyến, con số ấn tượng nhất trên thế giới, theo chuyên trang theo dõi quản lý mạng xã hội HootSuite.

Anthony Tan và Hooi Ling Tan khởi nghiệp với MyTeksi bằng 25.000 USD từ một cuộc thi ở trường kinh doanh Harvard. Anthony Tan và Hooi Ling Tan khởi nghiệp với MyTeksi bằng 25.000 USD từ một cuộc thi ở trường kinh doanh Harvard.

Đối thủ mới nhất của Grab chính là Go-Jek, một startup Indonesia có sự hậu thuẫn từ Google và Tencent. Go-Jek hiện đang có đội ngũ hơn 1 triệu tài xế và xử lý hơn 100 triệu giao dịch cho 25 triệu người dùng hàng tháng. Go-Jek cũng là một siêu ứng dụng: Công ty này hiện đang triển khai tới 18 dịch vụ theo yêu cầu bao gồm Go-Mart (đi chợ), Go-Clean (dọn nhà), Go-Glam (trang điểm và làm tóc) và Go-Message (dịch vụ message). Go-Jek có 108 triệu lần tải về ứng dụng và điều đáng nói là hãng này khẳng định ít nhất một nửa trong số này đã sử dụng dịch vụ thanh toán Go-Pay.

Người sáng lập Go-Jek, Nadiem Makarim (34 tuổi), cũng có tham vọng thống trị thị trường Đông Nam Á và không ngại cho rằng Grab đã sao chép mô hình siêu ứng dụng của mình. “Rất thú vị khi thấy Grab bắt đầu cố gắng để lấy từ đó khỏi chúng tôi,” Makarim nói. “Tôi như thế, ‘Xin lỗi?’ Các anh đã dành những năm đầu tiên để sao chép Uber? Và giờ thì ba năm tiếp theo được dùng để sao chép Go-Jek?” Thực tế, Grab cũng không khẳng định mình là người tạo ra mô hình này. Trong một trao đổi với Fortune, Anthony Tan chỉ nói rằng “có một ý tưởng hay không đồng nghĩa với thành công.”

Những yếu tố cá nhân cũng được cho là len lỏi vào sự căng thẳng giữa Uber và Go-Jek: Cả ba người sáng lập của các ứng dụng này đều là bạn học ở trường kinh doanh Harvard và họ đều từng coi nhau là những tâm hồn tốt bụng.

Cho đến gần đây, Grab và Go-Jek dường như bắt đầu đường ai lấy đi. Giờ đây, khi mô hình kinh doanh và thị trường mục tiêu trùng đúp, hai công ty này chỉ còn chung một con đường mang tên “xung đột.” Ở nhiều thành phố, Grab và Go-Jek tham gia vào cuộc chiến giá cả không có điểm dừng. Xung đột thậm chí còn được thể hiện ở cả những yếu tố trực quan. Tại Indonesia, cả hai đều chọn màu dương làm màu biểu tượng doanh nghiệp. Ở Jarkata, Grab và Go-Jek đã biến nhiều trục giao thông lớn thành một “rừng xanh.”

Chân dung người sáng lập Nadiem Makarim của Go-Jek. Chân dung người sáng lập Nadiem Makarim của Go-Jek.

Vào thời điểm này, Grab đang đạt được những lợi thế trước. Nó đang vận hành ở nhiều quốc gia hơn Go-Jek và cũng có giấy phép thanh toán điện tử ở sáu thị trường lớn nhất trong khu vực (Go-Jek mới chỉ triển khai dịch vụ này ở Indonesia và Philippines.) Với việc thâu tóm Uber, Grab cũng có thị phần gọi xe dẫn đầu ở Singapore, Malaysia, Philippines và Việt Nam. Ngay ở Indonesia, Grab cũng đang có 62% thị phần gọi xe, theo ABI Research, mặc dù Go-Jek phản đối con số này.

Dù sao đi nữa, Go-Jek vẫn là một đối thủ đáng gờm. Công ty này đã gọi vốn thành công 3,1 tỷ USD, theo Crunchbase và các nhà phân tích định giá nó ở mốc 11 tỷ USD. Trong khi đó, dịch vụ rộng lớn của Go-Jek đang theo đuổi sẽ mang đến chiến thắng trong dài hạn. Nhà phân tích Makarim nhận định mặc dù mảng gọi xe của cả Grab và Go-Jek đều đang thua lỗ nhưng Go-Jek được tin là đang ở điểm sát lợi nhuận hơn.

“Người ta thường nghĩ rằng việc Grab gọi được vốn nhiều và nhanh hơn cho thấy sức mạnh của nó,” Jason Davis, một giáo sư kinh doanh tại trường kinh doanh Insead Singapore nói. Thế nhưng, trong quan điểm của ông, Grab đã “gồng mình vượt quá khả năng” khi mở rộng. Davis là người giảng dạy case-study liên quan đến những công ty gọi xe. Đầu khoá học, ông thường hỏi học viên xem họ muốn đầu tư vào công ty nào. “Ai cũng nói Grab, có thể là Uber,” Davis chia sẻ. “Go-Jek thường là cái tên thứ ba.” Thế nhưng vào cuối khoá học? “Mọi thứ là Go-Jek, Grab, Uber.”

Cuộc chiến này được bắt đầu từ một lớp học tại Harvard. Ở đó, vào mùa xuân năm 2011, Anthony Tan, Tan Hooi Ling và Makarim đều ghi danh vào lớp “Kinh doanh ở chân của Kim tự tháp” do giáo sư Michael Chu đứng lớp. Khoá học này được phát triển dựa trên lý thuyết của hai học giả nổi tiếng là C.K. Prahalad và Stuart L. Hart. Họ cho rằng cơ hội lớn nhất ở các thị trường mới nổi không nằm ở việc phục vụ người giàu mà nằm ở việc phục vụ hàng tỷ người nghèo nhưng khát khao đang tham gia vào nền kinh tế thị trường lần đầu.

Ngay từ đầu, định hướng của Go-Jek đã là trở thành một siêu ứng dụng. Ngay từ đầu, định hướng của Go-Jek đã là trở thành một siêu ứng dụng.

Hooi Ling Tan và Makarim đã là bạn bè từ trước khi gặp nhau ở Harvard. Cả hai cùng làm việc trong vai trò cố vấn ở McKinsey ở Kuala Lumpur và Jakarta. Thế nhưng, cả ba đều có chung sự thất vọng trước hệ thống giao thông tại quê nhà. Với Hooi Ling, người tự mô tả mình là “kẻ dị hợm thích máy móc” cùng bằng kỹ sư cơ khí, an toàn là vấn đề chính. Những năm niên thiếu, Hooi Ling nhớ rằng dịch vụ taxi không đáng tin đến mức khi gặp bạn bè cô phải nhờ người thân đưa đi. Trong thời gian ở McKinsey, mẹ Hooi Ling thường phải đợi cô quá nửa đêm để đưa cô về nhà.

Anthony cũng có cảm nhận tương tự và cùng với đó là cảm nhận về cơ hội đang tới. Mùa hè trước khi theo học ở Harvard, anh cùng một người bạn đã thử vận hành một dịch vụ taxi với 40 chiếc xe đi thuê - nhưng lúc đó họ không tìm được cách gắn kết nhu cầu và nguồn cung. Với Anthony, người có ông là tài xế taxi, triển vọng của việc giải quyết bài toán này bằng smartphone, như cách Uber đang làm ở Mỹ, là cực kì đáng thử. Thế nhưng cũng có trở ngại. Cha Anthony Tan muốn anh theo bước kinh doanh gia đình (sản xuất và phân phối xe Nissan trong khu vực.) Ra mắt một công ty riêng, Anthony biết, sẽ khiến gia đình anh nổ ra một tranh cãi. “Mọi thứ khá khó khăn,” Tan nhớ lại. “Bố tôi, anh biết đấy, rất coi trọng sự nghe lời.”

Cuối cùng, logic của cơ hội đã chiến thắng. Anthony Tan và Tan Hooi Ling lập thành một nhóm để tham gia cuộc thi kinh doanh hàng năm tại Harvard với đề án dịch vụ gọi xe may đo riêng cho thị trường Đông Nam Á. Họ về nhì, kiếm được 25.000 USD - đủ để ra mắt một công ty có tên MyTeksi.

Makarim trong khi đó ra mắt Go-Jek như một dự án phụ vào năm 2010. Go-Jek lấy tên của mình từ từ ojek, trong tiếng Bahasa có nghĩa là tài xế xe ôm. Ở Jakarta, ojek vẫn được xem là cách nhanh nhất và rẻ nhất để đi lại. Làm việc ở Jakarta, Makarim cũng hiểu việc đi lại là khó khăn thế nào. “Tôi có lái xe riêng,” anh nhớ lại. “Và rồi tôi vẫn dùng xe ôm vì lúc nào cũng tới muộn.”

Grab vs. Go-Jek: Bên trong cuộc chiến khốc liệt của các siêu ứng dụng từ Á Châu ảnh 5

Thế nhưng, Makarim thừa nhận, ojek là một giải pháp không hoàn hảo. “Họ không bao giờ có mặt khi bạn cần họ nhất,” anh nói. Trong khi đó, việc hay mặc cả lại khiến khách hàng không thích loại dịch vụ này. Dù vậy, anh nhận thấy một cơ hội chưa được ai nhòm ngó tới, mà nếu có thể chuyên nghiệp hoá, sẽ mang lại lợi ích lớn. Makarim tuyển dụng 20 ojek và một vài nhân viên điều phối - và mua cho mỗi người những chiếc áo khoác xanh.

Nhà đầu tư đầu tiên vào Grab là mẹ của Anthony Tan. Bà thừa nhận không hiểu mô hình kinh doanh của con những vẫn đầu tư với hy vọng nó sẽ thành công bởi chồng bà đã doạ loại tên Tan ra khỏi danh sách thừa kế khối tài sản kếch xù của công ty. Cuối năm 2014, MyTeksi tạo ra hơn 80 triệu USD và mở rộng tới Philippines, Singapore, Thái Lan và Việt Nam dưới thương hiệu với, GrabTaxi. Thế nhưng, tỷ lệ “đốt tiền” rất cao bởi Anthony Tan cùng cộng sự áp dụng những chính sách khuyến mại lớn cho tài xế trong khi lại giảm giá cho người người dùng.

Vào tháng 12 năm 2014, khi Uber đạt định giá qua mốc 40 tỷ USD, Anthony được gọi tới Tokyo để gặp chủ tịch SoftBank Masayoshi Son - một trong những nhà đầu tư công nghệ quyền lực nhất thế giới. Sau một tiếng trò chuyện, Son chốt lại vấn đề: Ông muốn trở thành bố già ngành gọi xe và đưa ra một thoả thuận mà Tan không nên từ chối. (“Nếu anh không nhận tiền của tôi, mọi thứ không tốt đâu,” Tan nhớ lại những gì Son nói.)

SoftBank được cho là đã đầu tư 250 triệu USD vào GrabTaxi cho số cổ phần không được tiết lộ. Đến thời điểm này, với cả Tan và Son, khoản đầu tư dường như mang lại hiệu quả. SoftBank đã dẫn dắt một vài vòng gọi vốn cho Grab và gần nhất là với 1,46 tỷ USD vào tháng ba. Và Son, cũng là một cổ đông lớn của Uber, đã góp tiếng nói quyết định trong việc thuyết phục Uber bán lại mảng vận hành ở Đông Nam Á cho Grab.

Cuộc chiến Grab và Go-Jek không còn chỉ nằm trên những cung đường. Cuộc chiến Grab và Go-Jek không còn chỉ nằm trên những cung đường.

Khoản đầu tư của Son vào Grab ban đầu là một tin xấu cho Go-Jek. Thế nhưng, các nhà đầu tư quốc tế cũng đang tìm kiếm cơ hội đầu tư vào dịch vụ gọi xe bên ngoài nước Mỹ và những gì Son làm với Grab đã khiến nó như thể “thêm dầu vào lửa.” Makarim mang đến cho các nhà đầu tư một góc nhìn mới: siêu ứng dụng.

Go-Jek đã là một ứng dụng đa dịch vụ ngay từ đầu. Để giúp các tài xế có việc cả ngày, không chỉ trong thời gian cao điểm, Makarim khuyến khích họ nhận thêm một số dịch vụ như đưa thư, báo, giao đồ ăn và một số dịch vụ khác. Một thời gian ngắn sau khi ứng dụng Go-Jek ra mắt vào tháng 1 năm 2015, nó mang đến ba tuỳ chọn dịch vụ khác nhau là Go-Bike, Go-Send, và Go-Food. Nhiều nhà đầu tư Mỹ cho rằng các tuỳ chọn này là quá rắc rối nhưng người dùng Indonesia lại cho rằng ngược lại. Chỉ trong một năm, Go-Jek đã được tải về hơn 11 triệu lượt. Makarim tiếp tục bổ sung dịch vụ. Cuối năm đó, anh chia sẻ ở một hội thảo công nghệ ở Jakarta rằng, “Nếu bạn muốn một điều gì đó, dù nó là gì đi nữa, chỉ trong 60 phút, miễn là nó hợp pháp, bạn có thể có nó thông qua Go-Jek.”

Sự nhạy cảm tinh tế đã giúp Go-Jek đạt đột phá. Vào tháng 10 năm 2015, Go-Jek đạt được đầu tư từ quỹ NSI Ventures và Sequoia Capital của Singapore. Năm 2016, nó tiếp tục gọi thêm được 550 triệu USD đầu tư trong một vòng gọi vốn dẫn dắt bởi công ty quỹ tư nhân KKR và Warbug Pincus, đưa Go-Jek vào danh sách những chú “kì lân” khởi nghiệp. Vào thời diểm này, Grab cũng bắt đầu tham gia cuộc đua siêu ứng dụng bằng cách cho ra mắt dịch vụ thanh toán GravPay vào cuối năm 2017. Cả hai công ty đã rót nhiều kinh phí cho cuộc chiến này.

Giống như thuốc súng, mỳ và tiền giấy, siêu ứng dụng là một phát minh được cho là của người Trung Quốc với cách thể hiện đầu tiên là Alipay, dịch vụ thanh toán được tạo ra bởi Alibaba và năm 2004 cho sàn thương mại điện tử Taobao. Alipay sau đó biến đổi thành một phương thức thanh toán di động nói chung cho người dùng Trung Quốc với ví điện tử được liên kết tới tài khoản ngân hàng và thẻ tín dụng. Một ví dụ khác là ứng dụng WeChat của Tencent Holdings ra mắt năm 2011. Thông qua các ứng dụng này, Alibaba và Tencent có thể có được những dữ liệu quý giá về người dùng và có thể dựng lên “hình ảnh 360 độ” của hàng trăm triệu người dùng. Những dữ liệu này dĩ nhiên làm dấy lên quan ngại về sự riêng tư và bảo mật nhưng ở thời điểm hiện tại nó là tài sản mà các công ty này có thể dùng để tạo ra tiền.

Go-Jek đầu tư vào Việt Nam dưới thương hiệu GoViet. Go-Jek đầu tư vào Việt Nam dưới thương hiệu GoViet.

Để mô phỏng được thành công của các ứng dụng Trung Quốc, Grab và Go-Jek vấp phai trở ngại lớn: việc tiếp cận hạn chế với dịch vụ ngân hàng ở Đông Nam Á. Ở Trung Quốc, hơn 80% người trưởng thành có tài khoản ngân hàng. Malaysia và Thái Lan có tỷ lệ tương tự. Thế nhưng, ở Indonesia, con số này chỉ khoản 50% còn ở Philippines và Việt Nam tỷ lệ dưới mốc 35%. Làm sao để tạo ra siêu ứng dụng với hàng triệu người dùng chưa từng thấy thẻ tín dụng? Go-Jek và Grab đã dùng Internet và điện thoại thông minh một cách linh hoạt để tạo ra một đội ngũ giao dịch viên di động cực kì lớn.

Ở cuộc đua dịch vụ tài chính, Go-Jek có xu hướng thích tìm kiếm hợp tác thông qua thâu tóm. Ví dụ, ở Indonesia, công ty này tạo ra sức mạnh ở mảng thanh toán bằng cách thâu tóm ba công ty dịch vụ tài chính lớn vào năm 2018 - một công ty xử lý thanh toán ngoại tuyến để làm việc với các cửa hàng bán lẻ, một công ty thanh toán phục vụ các cửa hàng trực tuyến và một mạng lưới cho vay giúp các gia đình có thu nhập thấp mua được đồ gia dụng - và tích hợp chúng vào hệ thống Go-Pay.

Grab trong khi đó thích hợp tác và liên doanh - một chiến lược giúp hãng này tiếp cận được nhiều thị trường nhanh hơn. Vào tháng 10, Grab đã hợp tác với Mastercard để cho ra thẻ tín dụng trả trước và người dùng Grab có thể sử dụng với bất kì một cửa hàng nào chấp nhận thẻ Mastercard. Grab cũng hợp tác cùng công ty Credit Saison của Nhật Bản để thành lập Grab Financial Services chuyên cung cấp các khoản vay tới người dùng chưa tiếp cận được với các dịch vụ của ngân hàng - tạo ra sức mạnh bằng cách kết hợp việc hiểu hành vi người dùng của Grab và khả năng phân tích tín dụng của Credit Saison.

Grab gặp một khó khăn ở Indonesia vào năm ngoái khi chính phủ nước này cấm các liên danh với nhiều hơn 49% sở hữu của doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào lĩnh vực ví điện tử. Thế nhưng, Grab đã tìm được cách lách luật bằng cách thâu tóm Kudo, một startup Indonesia và hợp tác với Ovo, một công ty dịch vụ tài chính sở hữu bởi Lippo Group.

Cuộc chiến siêu ứng dụng của Grab và Go-Jek sẽ còn tiếp diễn và nó cũng sẽ không chỉ còn nằm trên những cung đường và trên những chiếc xe.